Погуглил. Google.

Слово «гугл» все больше ассоциируется у рядового российского пользователя со словом «поиск». «Я тут погуглил» - эта фраза становится уже привычной и обыденной.
Поисковая система Google постоянно у всех на слуху, и в центре внимания Интернет–общественности. Это не удивительно – постоянное внедрение новых сервисов и возможностей делает эту систему одной из самых популярных и распространенных во всем мире.
Google, как проект, родился в стенах Стэндфордского университета. Два студента, Сергей Брин, и Ларри Пейдж, изучавшие в то время информатику, были заинтересованы идеей поиска нужной информации в большом массиве данных.
В процессе решения этой задачи был разработан поисковый сервер BackRub, анализирующий так называемые back links – обратные ссылки, которые указывали на ту или иную страницу.
Чтобы создать сервер, друзья объединили несколько обычных университетских машин. Мало-помалу система начала работать, набирать популярность, и о ней узнали за пределами университета. Стало ясно, что для того, чтобы развивать проект дальше, нужны средства, и немалые.
В самом начале с финансированием помог сам родоначальник Yahoo!, Девид Фило, а уже к началу 1998 года Брин и Пейдж сумели привлечь в свой проект более миллиона долларов инвестиций. 7 сентября 1998 года была зарегистрирована компания Google Inc, и открыт первый ее офис.
Название компании происходит от слова googol (гугол) - число десять в сотой степени. Логика тут проста – друзья хотели сделать доступной для поиска всю информацию, находящуюся в Сети, и назвали свой сервис соответственно.
После того, как был открыт первый офис компании (находящийся, кстати, в здании автомойки), ее штат пополнился еще одним сотрудником. Это был Крейг Сильверстоун, который сегодня является директором технологий Google.
Поисковик продолжает расти и привлекать все новых и новых пользователей, обрабатывая уже около 10 тыс. запросов в день. Релевантность поиска была настолько высока, что проект попал в поле зрения СМИ, которые начали восхвалять его достоинства на своих страницах. О Google, таким образом, узнает все больше людей.
В 1999 году компания переезжает в первый полноценный офис в Пало-Альто, (Калифорния). В компании в это время уже работает 8 сотрудников, а количество запросов, обрабатываемых системой, возросло до 500 000 в день.
У Google в это время появился первый финансовый партнер – фирма Red Hat, которая инициирует установку на большую часть поисковых серверов компании операционной системы Linux.
Через некоторое время Google удалось получить инвестиции от двух самых крупных венчурных компаний Силиконовой Долины - Kleiner Perkins Caufield & Byers, и Sequoia Capital, в размере 25 миллионов долларов. Представители этих компаний, кстати, позже вошли в состав директоров Google.
Получив такое мощное финансовое вливание, компания начинает активный набор в штат известных ИТ - специалистов, среди которых такие мастера, как Омид Кордестани и Урс Хельцле. В связи с увеличением штата, Google опять переезжает, на этот раз на «постоянное место жительства» в Маутин-Вью в Калифорнии.
Когда количество запросов достигает отметки в 100 миллионов в сутки, Google удаляет приставку Beta, и становится полноценной поисковой системой. Новая система буквально взорвала киберпространство, заставив писать о себе все газеты,а такой авторитетнейший журнал, как Time, включает Google в десятку лучший ИТ-технологий 1999 года.
Компания начинает сотрудничество с Yahoo!, код поисковой системы добавляют на свои страницы крупный китайский портал NetEase и японский Neg Biglobe. Следующее завоевание Интернет-пространства заключалось в создании сервиса контекстной рекламы AdWords. Таким образом, компании удалось привлечь малый бизнес, для которого поисковая реклама оказалась очень эффективным инструментом.
К 2000 году сервера Google уже обрабатывают более 100 млн. запросов в день. Соответственно выросли и доходы компании, и в 2001 году Google объявляет о самоокупаемости проекта.
Изучения «недр» Всемирной Паутины продолжаются, сервис извлекает все новые объемы информации. В частности, компания занимается очень трудоемким процессом преобразования самого крупного в Сети архива Usenet в поисковый формат.
Начало нового века стало для Google своеобразным трамплином в завоевании мирового киберпространства – некоторые радикально настроенные наблюдатели даже начали обвинять компанию в склонности к монополизму, как в свое время Microsoft.
В 2004 году Google объявляют брендом года, а количество поисковых запросов переваливает за 4 миллиарда в день. Также компания запускает бесплатный почтовый сервис Gmail.
В ноябре 2006 года Google купила самый крупный видеосервис в Интернете – YouTube, заплатив за него 1.65 миллиарда долларов. В 2008 Интернет-общественность получает новый браузер от Google – Chrome.
На очереди – своя операционная система. Это реальная угроза для монополиста Microsoft, которую уже сейчас серьезно настораживает такой конкурент. Особенно после выхода ОС Android, предназначенной для мобильных устройств.
Подводя итог, можно сказать, что компания Google совершила стремительный взлет всего за десять лет существования, и очень уверенно и оптимистично смотрит в будущее.
Чистая прибыль компании в 2008 году составила более $6,5 миллиардов долларов. Распоряжаясь такими средствами, Google в состоянии реализовать все десять в сотой степени своих идей, и постоянно радовать пользователей новыми возможностями и услугами.

Лекарство от Депрессии. Coca-Cola.

Спросите у любого человека на планете – какой самый популярный безалкогольный напиток?
С вероятностью 90% вы получите ответ - Coca-Cola. Если взять колу, которую произвели за все время, разлить ее по бутылкам, то на каждого жителя планеты придется почти по 800 бутылок!
С позапрошлого века эта компания уверенно удерживает лидирующую позицию на рынке безалкогольных напитков. Со стороны таких гигантов, как Pepsi, не раз предпринимались попытки свергнуть лидера с пьедестала, но ни одна из них не увенчалась успехом.
Сегодня всемирный бренд переживает не самые лучшие времена. Молодежь все больше отдает предпочтение натуральным напиткам, не содержащим консервантов.
Принимая во внимание данный факт, в ближайшее время Coca-Cola и Pepsi вполне могут изменить первоначальную формулу своих напитков. Например, Pepsi уже разработала и представила полностью натуральный и без каких-либо красителей напиток Pepsi Raw.
История Coca-Cola уходит корнями в позапрошлый век. Началось все в далеком 1886 году, в городе Атланта штата Джорджия, когда фармацевт Джон Пембертон изобрел формулу напитка.
Название и логотип кола получила от бухгалтера Пембертона, Френка Робинсона, который мастерски владел каллиграфией. Пример его почерка вы можете наблюдать на любой бутылке или банке с колой – изображение осталось неизменным.
Название свое напиток получил не случайно. Оно происходит от составляющих ингредиентов – листьев коки (той самой, из которой производят кокаин) и тропического ореха, имеющего название «кола».
Изначально, Пембертон даже не помышлял о массовом производстве. Он взял на напиток патент, как на лекарство от депрессии и нервных расстройств.
Напиток продавали через сеть аптек Джекоба. Пембертон утверждал, что Coca-Cola является превосходным средством от импотенции, и способна устранить тягу к морфию. Это, скорее всего, объяснялось наличием в напитке кокаина, который в то время считался абсолютно безвредным, и даже полезным веществом.
В самом начале продажи шли не то чтобы хорошо, скорее плохо. Первый год продаж принес только убытки. На второй год продажи несколько стабилизировались, а потом уже вдова фармацевта продала все права на напиток некоему бизнесмену, приехавшему из Ирландии - Асу Гризз Кэндлеру. Именно он основал в 1888 году компанию The Coca-Cola Company.
Настоящий успех пришел к напитку в 1902 году. Оборот компании достигает 120 000 долларов – весьма внушительная по тем временам сумма, а напиток становится известным по всей территории США.
Но в начале XX-го века были обнаружены и доказаны опасные свойства кокаина, и компания подвергается уничтожающей критике со стороны СМИ. Руководству компании пришлось немедленно спасать ситуацию, и в 1903 году в производстве начали использовать только полностью выжатые листья коки, которые не содержали наркотик.
1915 год стал для компании знаменательным – была создана первая фирменная бутылка, емкостью в 6,5 унций. В будущем будет продано более 6-ти миллиардов таких бутылок с напитком.
В то же время компания начинает серьезную борьбу с многочисленными клонами, распространяющими поддельную колу. В течение 10-ти лет закрывают компании «Коса Nola», «Cold Cola», «Cay-Ola», и еще несколько, им подобных.
Кроме того, компания запатентовала свою фирменную бутылку. 1919 год. Кэндлер продает компанию Coca-Cola Эрнесту Вудрафу за 25 миллионов долларов. Через год напиток пересекает Атлантику, и приходит в Европу.
Первой европейской страной, которая попробовала Coca-Cola, была Франция. 1923 год. Руководство компанией принимает сын Вудрофа, Роберт. Он станет легендарной личностью в истории компании, так как простоит у ее руля 60 (!) лет. А ведь пришел он на это пост в возрасте 33 года.
В 1927 году прозвучала первая реклама напитка на радио. Через год Coca-Cola выступает спонсором американской сборной на Олимпийских Играх, проходящих в Нидерландах. В 1931 году в рекламе кока-колы появился Санта-Клаус, который так и остался в рекламных роликах и по сегодняшний день.
Во время Второй Мировой компания продавала напиток военным всего за пять центов – это был личный приказ Вудрофа. Интересен тот факт, что именно военные первыми увидели колу в банках. Для рядового потребителя «баночный вариант» стали выпускать только в 1955 году.
1958 год – появляется напиток Fanta, а через три года – Sprite. Новые напитки в корне отличались от традиционной колы, и с их помощью компания существенно расширила круг потребителей. Что касается СССР, то здесь, как помнит старшее поколение, Coca-Сola места не нашлось, по той причине, что генсек Хрущев в свое время предпочел продукцию компании Pepsi.
После распада Союза, в России, согласно статистике, Pepsi продавалась в 10 раз лучше Coca-Cola. И ситуация поменялась в пользу последней только в 1998 году, когда объем продаж Coca-Cola превысил объем Pepsi в три раза.
Популярность напитка была обеспечена в большой мере удачной рекламной компанией – вспомните «Приближается праздник», и «Волшебную страну». В то же время дорогие ролики Pepsi со звездами футбола особой реакции покупателей не вызывали.
На сегодняшний день, кроме трех популярнейших напитков, Coca-Cola выпускает соки, и совместно с компанией Nestle, производит холодный чай Nestea. А в конце прошлого века Coca-Cola выкупила права на такие напитки, как Schweppes и Cadbury, пользующиеся бешеной популярностью в Европе.
В литературе, посвященной маркетингу, часто можно встретить утверждение, что невозможно быть всем для всех. Да, невозможно, но из всякого правила есть исключения. И это исключение – Coca-Cola.

Пикалево по-шведски. SAAB.

Saab Automobile AB  — шведская автомобилестроительная компания, выпускавшая легковые автомобили под маркой SAAB. В начале XXI века компания несколько раз меняла владельцев, но её финансовое положение лишь ухудшалось, в итоге в декабре 2011 года она была признана банкротом. В 2012 году компания была спасена шведско-японско-китайской компанией National Electric Vehicle Sweden. Штаб-квартира находится в городе Трольхеттане. В сентябре 2013 компания выпустила первый автомобиль после двухлетнего перерыва.

Что делают люди, когда им не платят зарплату? Смотря где. Если в России, то поначалу ропщут, потом требуют, пишут в газеты, потом обращаются в инстанции, ну, и, когда надежды никакой, начинают перекрывать железнодорожные пути и автомагистрали. И тогда Путин едет в Пикалево и делает нам клево.
    
Но вот если зарплатой обнесли, скажем, в Швеции, ничего похожего не происходит. Вместо этого коллектив посылает руководству – через профсоюз – «черную метку»: так, мол, и так, просим урегулировать задолженность по зарплате, на исполнение – семь дней. Если за это время деньги так и не выдали, в течение трех недель, начиная с восьмого дня, – заявление на банкротство предприятия. Никаких демонстраций, никакого стучания касками – с нордическим спокойствием прямиком к судебным приставам: «Будьте добры, примите заявление... И закройте социально безответственную компанию».

Хотя, конечно, могут и подождать: ведь при банкротстве, помимо предприятия, исчезают и рабочие места. Но это уж на усмотрение трудового коллектива и профсоюзных вожаков. А закон – однозначнее не бывает: нет денег на погашение долгов – продавай предприятие и рассчитывайся с людьми. Если 100 лет назад главным оружием пролетариата был булыжник, то потом на смену ему пришло банкротство – менее впечатляющее и более эффективное средство решения серьезных недоразумений между работником и работодателем в области финансовых отношений.

Именно такие вот «недоразумения» и возникли на шведском СААБе, уважаемом во всем мире автопроизводителе, работники которого уже третий месяц подряд не получают вовремя зарплату. В июне-июле руководство еще смогло, пусть и с опозданием, но все равно достаточно быстро, раздобыть деньги. В августе – а теперь уже с переходом на сентябрь – сплошной туман с потемками.

Сначала жалованье не получили рабочие, и их профсоюз «Металл» направил руководству завода призыв (по-шведски звучит именно так) рассчитаться. Это означает, что отсчет семи дням пошел. Так сказать, рабочий класс включил счетчик.

Потом без законного вознаграждения остались служащие завода, и на стол гендиректору легла вторая «черная метка» – от другого профсоюза, «Униунен». Затикал второй счетчик, который тоже ежесекундно напоминает о приближении драматического гранд-финале.

НИЧЕГО СВЯТОГО

Не знаю, кому как, а для меня словосочетание «банкротство СААБа» звучит, мягко говоря, диковато. Трудно поверить, что автропроизводитель, машины которого, помимо дорожной пыли, покрыл еще и налет культовости, вдруг вот так возьмет и исчезнет. Причем, навсегда. Бульк – и нету! Уж очень привычным стал этот бренд для слуха и сознания. Своего рода неотъемлемая часть шведского бытия. И неужели теперь топор банкротства и впрямь отъемлет ее, и никто не пожалеет и не отведет меч, занесенный над главой гордости шведов? Все-таки одна из визитных карточек страны: ИКЕА, «Вольво», «Эрикссон», СААБ...

Все это, конечно, так, – скажут наемные работники и объединяющие их профсоюзы, – но все это – лирика. А зарплату пока никто не отменял. И потом, есть государственная гарантия зарплаты, по которой, если предприятие не платит работникам, а те в установленные сроки обратились куда надо по поводу его банкротства, зарплату трудящимся выдаст казна, которая затем вернет эти средства через конкурсную продажу того же предприятия. А посему – как веревочка ни вейся, а банкротства все равно не избежать. Думать надо о себе и оперативно действовать, чтобы потом не было претензий по процедуре.

Правительство же в случае чего выкупать СААБ не намерено и никогда не собиралось. С чего бы? Гарантию под заем Европейского инвестиционного банка оно дать согласилось, но не более: здоровье больного должно позволять ему передвигаться без посторонней помощи, а нет – закругляй дела, закрывай лавочку и на покой в дом престарелых. Экономический дарвинизм в цивилизованной форме – залог благополучия рыночной экономики. На сегодняшний день у СААБа около 100 кредиторов, которые с нетерпением ждут погашения долга. Одним только поставщикам завод задолжал примерно 100 млн евро. А там еще налоги, зарплата...

Владелец и гендиректор Виктор Мюллер уже много раз заявлял, что вот-вот найдет бридж-кредит, позволяющий рассчитаться с накопившимися долгами и запустить давно стоящий конвейер, чтобы потом уже дожидаться подхода основных сил – инвестиций китайских партнеров «Панг Да» и «Юнгман Лотус», которые ожидались не раньше октября.

По слухам, на прошлой неделе он был близок к тому, чтобы перехватить у некоего солидного банка под полмиллиарда шведских крон, которые утолили бы его печали на ближайшие месяцы, а гарантом займа стали бы все те же китайские партнеры. У тех интерес пока никуда не делся: в поднебесной шведские машины традиционно пользуются любовью и уважением. А помимо производства, китайцы – в случае вхождения в СААБ – получают технологию и ноу-хау, круче которых только поискать.

Но время, время! В минувшую пятницу в 16:45 начался отсчет тех самых трех недель, в течение которых профсоюз «Металл» может потребовать банкротства СААБа. Теперь их уже четыре – профсоюза, чьи члены остались без зарплаты. И действовать они намерены сообща. Сила немалая. Один только «Металл» представляет 1486 исковых заявлений. Он уже общается с судом Вэнерсборга, чтобы дать тому возможность как следует подготовиться к крупному процессу.

Если Мюллеру не удастся добыть денег  (а к этому все идет),  единственным выходом станет реструктуризация – уже не первая в истории СААБа, – при которой в действие вступает госгарантия по зарплате, а выплачиваемые по ней средства проводятся как заем предприятию. Но чтобы добиться ее, нужно очень постараться и убедить суд и правительство, что трудности, действительно, временные, а план по их преодолению – вполне реалистичный. Предыдущая реструктуризация имела место два года назад, когда владельцем был «Дженерал моторз», а долги составляли ни много ни мало – 10 млрд крон. Эксперты оценивают ее как неудачную, а потому и к новой относятся скептически.

Скорее всего, детальный и точный ответ на вопрос о причинах финансовых неурядиц компании, производящей исключительно качественный продукт, могут дать лишь те, кто знает ее, компанию, изнутри. Остальным видно лишь то, что на поверхности: стоящее производство, убытки за первое полугодие в 1,8 млрд крон, растущие проценты по кредитам (голландский Spyker Cars, ныне  Swedish Automobile, купил СААБ на заемные деньги), распад дилерской сети из-за снижения или исчезновения вообще доверия к производителю, долги перед поставщиками, прекратившиеся поставки комплектующих, из-за чего нельзя запустить производство...

На прошлой неделе – очередной удар: шведская полиция отозвала заказ на 50 полноприводных «Саабов 9-5», которые завод уже однозначно не сумеет поставить в срок. Объявлено об этом с сожалением, поскольку по техническим характеристикам машина, как никакая другая, отвечает предъявляемым полицией требованиям. Теперь заказ передан «Вольво». В полиции выразили лишь надежду, что, когда подойдет очередное обновление автопарка, СААБ окажется в лучшей форме и сможет поставить свои великолепные спецмашины.  

Однако все это – в будущем. В настоящем же – два варианта в стиле to be or not to be,  из которых выпасть может любой. Как при игре в русскую рулетку. С той лишь разницей, что пуль в барабане здесь, похоже, не одна, а несколько.

НО ТРОНУТЬ ЕЕ НЕ МОГИ

Но оставим экономистам экономистово и вернемся к невыплаченной зарплате, которую, надо полагать, «саабовцы» получат по-любому: от нашедшего ли вдруг новый заем хозяина, по государственной ли гарантии или от конкурсной продажи предприятия. Максимальное время ожидания при своевременности всех действий – около двух месяцев.

На днях в одной из газет мне попалась статья, адресованная всем, кому не заплатили зарплату. Своеобразный апдейт в связи с ситуацией на СААБе. Тут было указано и что непременно должно быть прописано в трудовом соглашении, и что нужно безотлагательно делать, когда работодатель не выполняет свое первоочередное обязательство. Самое главное – ни в коем случае не соглашаться ждать, что бы там хозяин ни обещал и ни сулил, поскольку это может осложнить/затормозить ход дальнейших разбирательств. Этакая памятка молодому бойцу из отряда мелкого и среднего бизнеса. В крупном для этого есть профсоюзы. Хотя они открыты абсолютно для всех, в том числе и для разрозненных наемных работников пиццерий, цветочных магазинов, фирм бытовых услуг и иже с ними. Только вступай, а уж они – помогут. Маленький шведский человек в случае чего и сам может довести недобросовестного хозяина до банкротства, а уж с посторонней помощью и подавно.

Когда аналогичные ситуации возникают в России и целые коллективы остаются без зарплаты, для разруливания «вопроса» задействуются самые разные государственно-бюрократические силы. Но только не суды, где рассматривают дела о банкротстве. Причина проста. В России по закону о несостоятельности работники, которым не выдана зарплата, не считаются кредиторами и, следовательно, не имеют права обращаться в арбитраж с заявлением о банкротстве должника-работодателя. Российские профсоюзы же, даже если бы захотели, тоже лишены такой возможности, поскольку по закону «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» могут защищать интересы работников-членов профсоюза только в области социально-трудовых прав. Круг лиц, обладающих правом подавать на банкротство, более чем узок: должник, кредиторы, прокурор и управление по делам о несостоятельности.

Так и хочется добавить ленинское «...Страшно далеки они от народа». Возможно, стоит – для наглядности – заказать новый вариант знаменитой скульптуры Шадра. Но уже в другой, более раскрепощенной позе, и чтобы в руках – не вывороченный из мостовой булыжник, а, скажем, «Федеральный закон о несостоятельности», новую редакцию которого не так давно предложило Минэкономразвития? А СААБ, что бы теперь с ним ни случилось, может подать сразу не один, а как минимум два хороших примера: кому-то – цивилизованного урегулирования финансово-трудовых отношений «хозяин-работник», кому-то – как не надо строить бизнес. 

Эпические постановки. Metro-Goldwyn-Mayer

«Metro-Goldwyn-Mayer»  — американская медиакомпания, специализирующаяся на производстве и прокате кино- и видеопродукции. С 1924 по 1942 годы — безоговорочный лидер голливудской киноиндустрии. Вслед за крушением студийной системы MGM не смогла приспособиться к реалиям Нового Голливуда и после многократной смены собственников объявила в 2010 году о банкротстве, но вскоре сообщила, что выходит из него.MGM началась со штанишек, которыми одарила бедного сборщика металлолома Луиса Майера жена одного банкира. В кармане этих штанишек Луис нашел несколько купюр и, вместо того чтобы пойти в «бар с блэкджеком и шлюхами», вернул деньги владельцу. В качестве благодарности владелец пристроил Майера в нормальное место, где тот и смог заработать нужную сумму для аренды первого кинотеатра. И понеслась — бедный еврей Луис Б. Майер превращается… в богатого американца Эл Би.

Майер был человеком очень эмоциональным, за правду мог и в бубен дать, например, Чарли Чаплину. Говорят, Эл Би сшиб комика одним ударом, когда тот вызвал его на бой из-за каких-то неверных действий по отношению к Чарлиной жене. Деловые встречи с Майером превращались в настоящие спектакли: он мог биться в истерике, впадать в ярость, молить на коленях, петь и плясать, — чтобы, так сказать, наглядно продемонстрировать, какое именно кино он рассчитывает увидеть в своих кинотеатрах.
Как и Адольф Цукор, Майер сначала догадался, что кино может приносить нехилую прибыль, а уже потом возжелал с помощью кинематографа создавать ценности и насаждать их американцам. Луис балдел от роли пастыря, Большого папочки, который обо всех заботится, потому что один знает, как надо жить. Он хотел снимать больше фильмов, воспевавших строгую мораль, в которых скромные девушки борются с соблазнами, за что в награду получают полный хеппи-энд. В это время его собственные дочери выходили из дома только с охраной и строго соблюдали комендантский час.
Поэтому когда добрый ангел Маркус Лоев прикупил компании Metro Pictures и Goldwyn Pictures Corporation, а затем и Louis B. Mayer Pictures, назначив Майеру хорошее жалованье и обязав его выпускать по 15 картин в год, Луис почувствовал себя богом. Во-первых, став партнером Лоева, владельца одной из крупнейших сетей кинотеатров, он тут же распушил хвост перед конкурентами. А во-вторых, он теперь — глава огромного семейства, целого клана под названием MGM, где каждый курьер озарен любовью и заботой своего босса, но при этом не имеет права прогуливать корпоративы и прочие рождественские пьянки, иначе Папочка не на шутку разозлится.
Понятное дело, когда у Эла Би попытались отобрать его детище, он был готов порвать этих сумасшедших наглецов в клочки. А дело было так: Маркус Лоев умер, и Уильям Фокс (о нем мы расскажем отдельно, как-нибудь в другой раз), который спал и видел в своем подчинении все кинотеатры страны, задумал прибрать к рукам MGM. И сделка даже состоялась, но в обход Майера. Это было ошибкой. Разозленный Эл Би быстренько надавил на свои рычаги в верхах, и сделку признали недействительной, а человека, предавшего его, Майер до конца жизни называл «мистер Вонючка».
С конца эпохи немого кино и до Первой мировой войны MGM с гордостью удерживала пальму первенства среди киностудий, снисходительно прощая конкурентам их успехи. А подарил им эту пальму самый высокобюджетный немой фильм в истории всего кинематографа — «Бен-Гур: история Христа» (1925), знаменитый отсутствием отрицательных рецензий и сценой бешеных гонок на колесницах, в которой из-за прихоти Майера трагически погибло несколько актеров-лошадей. Ну, просто Элу показалось, что гонки проходят как-то без азарта, и он пообещал победителю сто баксов.
Вооружившись девизом «больше звезд, чем есть на небесах», Майер планомерно, правдами, неправдами и большими деньгами завлекал к себе звезд самых ярких: Грету Гарбо, Джона Гилберта, Джоан Кроуфорд. Некоторые из них были вероломно переманены из других студий: Кинг Видор, Тод Браунинг. С приходом звукового кино студию MGM озарили светом своего таланта Кларк Гэйбл и Джин Харлоу. Именно звезды стали локомотивом, который потихонечку тащил MGM все выше и выше.
Еще одним хитом студии стали «Унесенные ветром» с Вивьен Ли («Я подумаю об этом завтра») и Кларком Гэйблом («Если честно, моя дорогая, мне наплевать»). Так, сделав ставку на вкусы городской аудитории, которая жаждала красоты и гламура, хотела мечтать и верить в «сбычу мечт», MGM оказалась на гребне волны и умудрялась выплачивать своим акционерам дивиденды даже во время Великой депрессии.
В 40-х годах MGM взялась за анимацию, так появились «Том и Джерри» — визитная карточка мультяшного отдела студии. Уильям Ханна и Джозеф Барбера тогда еще работали на Майера, поэтому, отложив другие проекты, под бдительным оком почуявших наживу продюсеров нарисовали 114 серий про истеричного кота, который изощренно издевается над изворотливым мышонком.
Слово за словом, проект за проектом, и как-то так вышло, что в один прекрасный день Майер проснулся первым в истории Америки управленцем-миллиардером. Правда, для этого пришлось уволить начальника производства и занять его место. А что он лезет со своими остросоциальными, неподъемными для среднего ума фильмами?
К началу Второй мировой войны Эл Би уже не знал, чего бы еще этакого захотеть, и стал все чаще перекладывать свои обязанности на старших продюсеров, своих серых кардиналов. Те не очень-то справлялись. Конкуренты потирали руки и даже придумали компании обидное прозвище — Metro-Goldwin-Merde. Производство картин сократилось.
После войны, чтобы привлечь зрителя, MGM начала штамповать мюзиклы, а это, как вы понимаете, дорогое удовольствие: нужны композиторы, аранжировщики, хореографы. Майер со своими полезными (нудными) и высокоморальными (тоскливыми) фильмами остался не у дел, и его уволил Ник Шенк, тот самый «мистер Вонючка» (тоже, кстати, иммигрант). Майер, правда, еще повоевал, и даже поставил перед правлением ультиматум: «Он или я!!!», но правлению, очевидно, тоже больше нравились мюзиклы.
«Американец в Париже», «Поющие под дождем», «Театральный вагон» с неподражаемым Фредом Астером — мюзиклы с их шиком, блеском и красотой на некоторое время стали опорой и надеждой студии. Но в конечном итоге бой за зрителя был проигран телевидению. В отличие от Warner Bros., руководство MGM далеко не сразу догадалось, какую власть над публикой получат в самом скором времени «маленькие экраны». Так и вышло: зрители расселись по домам, Ханна и Барбера покинули тонущий корабль, создав свою компанию, а сама MGM выпустила ремейк «Бен-Гура» и благополучно перешла в режим «доения» одного большого фильма в год. Сегодня эта практика всем знакома и понятна: берется высокобюджетный хит, который с помощью сиквелов и триквелов превращается во франшизу, плюс обрастает ремейками и спин-оффами.
В это время в MGM повадились разные управленцы, одержимые идеей вернуть студии былое величие. Чего стоит один только армянин-миллиардер Кирк Керкорян, который пыжился-пыжился, а потом устал и провозгласил MGM отельной компанией. В этом бизнесе он, владелец казино и гостиниц, хоть что-то понимал.
От попыток излечить MGM изнутри к концу XX века сторонние магнаты перешли к более откровенным предложениям — о покупке компании. В итоге в 2005 году студия отдалась Sony за $5 млрд, $2 млрд из которых ушли на раздачу долгов. Новая эра для MGM началась с выхода «Счастливого числа Слевина» и длилась до 2010 года, когда компания объявила себя банкротом. Переживали всем миром! А как же — ведь из-за этого эксцесса были отложены съемки 23-го Бонда.
Благодаря огромной фильмотеке студии, а также спасительному плану по реструктуризации от компании Spyglass Entertainment, которая отныне контролирует MGM, бывший киногигант восстал из пепла, отряхнулся и, одарив прессу оптимистичными заявлениями о светлом будущем, снова взял курс на высокобюджетные картины («Хоббит») с перспективой их дальнейшего «доения» и старые добрые ремейки, которые всегда найдут своего зрителя. Практично и безопасно.
И, конечно, к нам опять вернется Бонд, теперь банановый, то есть блондинистый, рвущий шаблоны Дэниэл Крэйг. Его словами из «Казино Рояль» можно завершить историю о раздавшей «мульон» долгов MGM и ее нынешнем статусе. Профукав очень много долларов, суперагент заказывает в баре свой любимый коктейль, и на вопрос бармена «взболтать или смешать?», бросает: «А не похоже, что мне наплевать?»

Изобретатель Банкрот. Kodak.

Американская компания Eastman Kodak, известнейший производитель фотоаппаратов, фото- и кинопленки, объявила о банкротстве и подала заявление о защите от кредиторов. Кроме того, компания получила от Citigroup кредит в размере 950 млн долларов на 18 месяцев, чтобы попытаться сохранить бизнес, сообщает Reuters.

Ничто не вечно под луной... Вот и знаменитая компания Eastman Kodak обанкротилась. А я подумал, как же быстро пролетает эпоха.
Люди старшего поколения наверняка помнят то время, когда в советском магазине фототоваров можно было приобрести плёнки (35-мм перфорированные) только двух производителей: "Свема" и "Тасма". Плёнки были чувствительностью 32 ед. ГОСТа - в синей упаковке (встречалась очень редко), 65 ед. - в зелёной упаковке, а также 130 и 250 единиц (в оранжевой и красной упаковках). Гораздо реже можно было встретить 61.5-мм плёнку (в просторечии - "широкую плёнку") и 16-мм плёнку. Цветная плёнка (негативная и слайдовая) иногда встречалась в продаже, но была ,дорога, обрабатывать её было сложно, а в домашних условиях почти невозможно (в процессе обработки использовались ядовитые вещества). К тому же
И ВСЁ!!!
Больше в советских магазинах не было ничего. Впрочем, те, у кого были связи и блат, могли приобрести плёнку ORWO из ГДР.

А потом всё изменилось. Перестройка, гласность - и пошло, поехало... И вдруг в наших магазинах появились в ярких нарядных упаковках плёнки Kodak, и чуть ли не на каждом шагу стали появляться фотолаборатории Kodak. Для старшего поколения это было просто фантастикой - отщелкал плёночку, и не возясь в темноте с проявителями и закрепителями, просто отдал в проявку и получил аккуратные конверты-сливеры с отрезками плёнки и уже готовыми отпечатками на бумаге.

Но время не стоит на месте - буквально на наших глазах появились и получили широкое распространение цифровые фотоаппараты. И плёнка стала сдавать свои позиции...

Немного об истории Kodak и о дне сегодняшне

В 1879 году банковский служащий Джордж Истмен разработал машину для нанесения фотоэмульсии на пластины. Патент на машину для массового производства фотопластин был выдан в Англии.
В 1881 году промышленник из Рочестера Генри Стронг (Henry A. Strong) основал компанию Eastman Dry Plate Company. В 1884 году Истмен и Стронг преобразовали свою компанию в корпорацию. В 1885 году публике была представлена катушечная фотоплёнка American Film. Истмен нанял химика Генри Рикенбак (Henry H. Reichenbach) для продолжения исследований, и в 1889 году началось производство фотоплёнки.

Целью Истмена была популяризация фотографии. Истмэн в 1886 году сконструировал и запатентовал камеру-ящик для стандартной роликовой катушки, рассчитанной на сорок восемь негативов размером 4 на 5 дюймов, с фокусирующей оптикой и, как он назвал, «затвором аллигатора», который не очень хорошо работал. Двумя годами позже он разработал превосходную для того времени любительскую камеру и породил слово, которое с тех пор стало синонимом слова «камера» — «кодак». Камера «Кодак» была небольшим ящиком (отсюда и название «детективная камера»), немногим более 6 дюймов в длину, 3,5 дюйма в ширину и менее 4 дюймов в высоту. С ней мог работать каждый, кто, как было написано в инструкции, способен: 1. Направить камеру. 2. Нажать на кнопку. 3. Повернуть ключ. 4. Дернуть шнур.

В 1888 году появился фотоаппарат Kodak, в котором была заряжена плёнка на 100 кадров. Фотоаппарат с плёнкой стоил 25 долларов. «Кодак» № 1 не был крошечной камерой. У нее имелся объектив, который передавал круговое изображение диаметром в 2,25 дюйма на пленку. На ролике помещалось 100 кадров. Когда весь ролик был полностью экспонирован, то камера посылалась по почте обратно к Истмэну, который возвращал камеру заряженной новыми негативами и отправлял сто отпечатков, наклеенных на картон (или столько отпечатков, сколько было годных негативов), полученных с первого ролика — и все это стоило 10 долларов. А при начальной покупке заряженная камера стоила 25 долларов. Каждый покупатель стал страстным фотолюбителем.

Лозунг Джорджа Истмэна — «Вы нажимаете на кнопку — мы делаем все остальное» — объясняет появление первого общедоступного искусства, которое завоевало всемирную популярность.

4 сентября 1888 года Джорж Истмен зарегистрировал торговую марку Kodak. Джорж Истмен говорил, что название торговой марки должно быть: коротким, иметь однозначное прочтение, не должно ни с чем ассоциироваться, кроме Kodak.
Предположительно, слово Kodak было предложено Дэвидом Хьюстоном (David Houston). Хьюстон родился в штате Северная Дакота (сокращённо NoDak). Он был другом Истмена, фотографом-любителем, изобретателем. Компания Kodak приобретала у Хьюстона патенты на фотоаппараты.
Буква К была любимой буквой Истмена. Он называл её «сильной, проницательной буквой».

В 1890 году начались продажи фотоаппарата с плёнкой на 48 кадров.

После долгой рекламной кампании бренда Kodak, в 1892 году наименование компании изменилось на Eastman Kodak Co.
В 1900 году Истмен добился своей цели — новый фотоаппарат Brownie с плёнкой на 6 кадров продавался за 1 доллар. Плёнка продавалась за 15 центов. Серия фотоаппаратов Brownie выпускалась до 1970 года.

В начале XX века компания Eastman Kodak производила большое количество моделей фотоаппаратов для самых разных типов плёнки. В многих странах мира Eastman Kodak имел свои отделения. Некоторые из этих иностранных отделений выпускали собственные модели фотоаппаратов. Например, германский Kodak AG выпускал камеру Retina. Eastman Kodak имел свои отделения и заводы в Канаде, Мексике, Великобритании, Франции, Германии, Австралии, Аргентине, Бразилии, Испании.

В России в начале XX в. с распространением продукции Kodak вошло в употребление слово «кодакировать» в значении «фотографировать».


18 июля 1930 года акции компании Eastman Kodak включены в состав индекса Dow Jones Industrial Average.

В 1936 году компания создала первую цветную фотоплёнку типа 135.

Компания производила всё, что связано с фотографией: камеры, объективы (Kodak lenses), плёнку, химикаты, и другие продукты, связанные с обработкой изображений, например, принтеры. В 1966 году у компании было 100 тысяч сотрудников.

Самым популярным продуктом Eastman Kodak были камеры для плёнки типа 126 (размер кадра 26х26 мм). Их производство началось в 1963 году. К 1976 году было продано 60 миллионов камер Instamatic. Kodak побил собственный рекорд: с 1957 года по 1962 год было продано 10 миллионов камер серии Brownie. В 1972 году началось производство миниатюрных фотоаппаратов для плёнки типа 110.

В 1976 году инженер компании Стивен Сассун (Steven Sasson) разработал первый цифровой фотоаппарат с размером матрицы 0,1 Мп. Eastman Kodak задержался с производством цифровых фотоаппаратов, в результате чего потерял значительную долю рынка.

8 апреля 2004 года акции компании Eastman Kodak исключены из состава индекса Dow Jones Industrial Average.
В 2006 году компания прекратила самостоятельное производство цифровых фотоаппаратов — производство передано компании Flextronics (Сингапур).

22 июня 2009 года компания прекратила производство своей знаменитой пленки Kodachrome.
7 декабря 2009 — объявлено о предстоящей продаже всех активов Eastman Kodak, связанных с бизнесом по производству OLED, группе компаний LG. Тем не менее, в дальнейшим Kodak будет иметь доступ к этой технологии и будет использовать её в своих продуктах.

18 января 2012 года компания подала иск о банкротстве в суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. У Kodak накопилось 6,8 млрд долл. долгов при общем объёме активов в 5,1 млрд долл

Председатель совета директоров и топ-менеджер компании Антонио Перес заявил, что руководство и менеджмент производителя фотокамер полагает, что это необходимый и верный шаг для будущего Kodak.

Как отмечает агентство, будучи некогда лидером индустрии, компания Kodak не сумела справиться с наплывом современных технологий. В частности, корпорация не успела освоить масштабное производство цифровых фотокамер и вывести свой продукт на рынок, проиграв японским конкурентам по ряду параметров. Это поражение становится знаковым с учетом того фактора, что именно Kodak изобрела цифровой фотоаппарат.

По словам А.Переса, защита от банкротства позволит компании работать над увеличением стоимости ее технологических активов, в частности патентов в области создания цифровых изображений и технологии печати. Банк Lazard Ltd. должен помочь Kodak найти покупателей для примерно 1 тыс. 100 патентов корпорации.

Отметим, что компания Eastman Kodak изобрела первую ручную фотокамеру. Кроме того, благодаря продукции этой фирмы стали возможными первые фотографии с Луны. Имя корпорации получил знаменитый Театр Кодак, где проходит церемония вручения кинопремии «Оскар».

Понимаю, что прогресс, жизнь не стоит на месте... Но как-то жаль. Увы, Eastman Kodak не смогла ответить на вызов времени, продолжая почивать на былых лаврах...

Поездка в долги. General Motors

General Motors — крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2008 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире. По результатам 2011 года концерн вновь стал самым крупным автопроизводителем в мире , хотя в мае 2012 года вновь уступил место Toyota и Volkswagen. Производство налажено в 35 странах, продажа в 192 странах. Штаб-квартира компании расположена в Детройте.

Основана в США 16 сентября 1908 года Уильямом Дюрантом, уже имевшим к тому моменту компанию Buick. Первоначально штаб-квартира компании находилась в городе Флинт (штат Мичиган), а затем переехала в Детройт.
С начала 1930-ых - крупнейший автопроизводитель в США и в мире. Вошел в "большую тройку" автопроизводителей: GM, Ford, Chrysler. В начале 1980-ых компания столкнулась с различными проблемами и впервые за 60 лет показала убыток по итогам года.
В конце первого десятилетия XXI века финансовое состояние GM сильно ухудшилось. 1 июня 2009 года компания приступила к процедуре банкротства (статья 11-я федерального закона США о банкротстве) — в суд Южного федерального округа Нью-Йорка был подан соответствующий иск. Согласно условиям банкротства, правительство США предоставило компании около $30 млрд, а взамен получило 60 % акций концерна, правительство Канады — 12 % акций за $9,5 млрд, Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности США (ОПРАП) — 17,5 % акций. Остальные 10,5 % акций разделили между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США Барак Обама заявил, что государство не планирует контролировать GM всегда и избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовое положение концерна. В результате 10 июля 2009 года была создана новая независимая компания General Motors Company. Старая GM (General Motors Corporation) была переименована в Motors Liquidation Company.
Предполагалось, что после банкротства концерн будет разделен на две компании, в первую из которых войдут наиболее убыточные подразделения, а во вторую — наиболее прибыльные Chevrolet и Cadillac. В частности, в 2009 году GM планировала продать убыточный Opel, и одним из претендентов на покупку являлся консорциум компании Magna International и российского Сбербанка. Однако в начале ноября GM приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимся выходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражных автомобилей.
В конце 2010 года GM провёл публичное размещение акций, ставшее одним из крупнейших в истории. В ходе размещения правительства США и Канады, ставшие основными акционерами при банкротстве в 2009 году, реализовали свои акции на общую сумму $23,1 млрд.

Жертва Кризиса. Washington Mutual.

Имя ссудо-сберегательного банка Washington Mutual (WaMu) навсегда войдет в финансовую историю США: на сегодняшний день его банкротство считается крупнейшим за всю историю существования финансово-кредитных организаций в Америке. И хотя у всего мира больше на слуху Lehman Brothers, в самих Соединенных Штатах одной из главных жертв ипотечного «пузыря» и одним из самых наглядных доказательств несбыточности американской мечты все же является WaMu. Что же погубило 119-летний банк: жадность его топ-менеджеров, неэффективность его регуляторов или, может, та самая американская мечта, которую Washington Mutual стремился сделать былью?
Несмотря на несколько десятилетий существования, к началу 50-х годов Washington Mutual был весьма скромным по размеру банком. Ничто не предвещало, что за 50 с небольшим лет он превратится в крупнейший ориги-натор ипотечных кредитов в стране, в банк, чьи активы будут превышать 300 млрд долларов (по состоянию на 25 сентября 2008 года), чья филиальная сеть из 2239 офисов будет раскинута по 15 штатам. Даже самые завзятые оптимисты в 1951 году не поверили бы в такое светлое будущее банка, особенно если учесть, что тогда Washington Mutual находился на грани банкротства. Вкладчики за один месяц вывели с его счетов пять миллионов долларов, менеджмент банка не знал, что предпринять, акционеры в подавляющем большинстве не проявляли интереса к дальнейшему будущему Washington Mutual за исключением одного человека - Лои Пеппера.
Это может показаться странным, но именно Пеппер, не имевший профильного финансового образования и опыта работы в банковской сфере, спас в начале 50-х годов Washington Mutual и заложил основу для его будущего развития. Он не предложил никаких новых финансовых инструментов и «прорывных» решений в области технологий - просто изменил корпоративную культуру банка. Ставка делалась на то, что Washington Mutual должен превратиться в родной дом для своих клиентов, дом, где им всегда помогут. Сейчас это кажется общим методом: все банки как в России, так и в мире в той или иной степени исповедуют эти ценности. Но тогда, в середине 50-х годов, это действительно было «фишкой», и Washington Mutual, первым начавший использовать данную «фишку» в игре, не только избежал банкротства, но и «расцвел».
Пеппер был уникальным человеком, с одной стороны, беззаветно преданным банку, с другой - абсолютно не цеплявшимся за свое место главного исполнительного директора. Судя по отзывам коллег, у него была еще одна особенность: он умел делиться полномочиями и отходить на второй план в тех случаях, когда понимал, что решение задач требует специализированных знаний, которыми лично он не обладал. Поэтому в начале 80-х годов он отошел от дел, передав бразды правления Керри Киллинджеру. Для Washington Mutual, который был на тот момент крупным, но все еще вполне традиционным банком с точки зрения технологий и продуктов, началась новая веха истории.
Керри Киллинджер сильно отличался и по характеру, и по образованию, и по карьерному пути от Лои Пеппера. Пеппер был харизматиком, умевшим увлекать людей за собой, Киллинджер -«книжным червем», аналитиком, которому, по замечанию одного из служащих Washington Mutual, было комфортнее общаться с цифрами, чем с людьми. Пеппер считал, что главным двигателем прогресса для Washington Mutual являются доверительные отношения, которые банк выстраивает с клиентами. Но эти доверительные отношения, по его мнению, не означали, что финансово-кредитная организация всегда должна говорить клиенту «да», даже в тех случаях, когда сомневается в благонадежности и/или платежеспособности потенциального заемщика. А Киллинджер был убежден в том, что залог успеха - это способность банка по максимуму удовлетворить все запросы клиента, и не принципиально, если он хочет слишком многого. «Power of Yes» (сила слова «да») - Киллинджер исповедовал именно этот принцип и заставлял банк жить и развиваться в соответствии с ним. Пеппер, вытащивший кредитную организацию из кризисной ситуации начала 50-х годов, был проповедником умеренности и осторожности как двух китов, на которых должна базироваться стратегия банка. Киллинджер был менеджером, чей карьерный взлет пришелся на 70-90-е годы - период, когда «пузыри» в различных сегментах мирового финансового рынка возникали довольно часто. Он был уверен в том, что накопил достаточный опыт в распознавании «пузырей» и сможет провести Washington Mutual сквозь них без особого ущерба для банка.
В 70-90-х годах «пузырей» действительно возникало много, и их жертвой стал за этот период не один банк. На менеджмент Washington Mutual - WaMu, как к тому времени стали называть банк, - большое впечатление произвел крах Continental Illinois National Bank в 1984 году (такое же впечатление это событие произвело на всех участников американского банковского сектора). Continental Illinois управлял активами на сумму в 40 млрд долларов и являлся седьмым по величине депозитным банком в стране, его банкротство сразу попало в разряд крупнейших за всю экономическую историю США. Банк сгубили «плохие» долги, возникшие в коммерческой ипотеке. В мае 1984 года вывод вкладчиками со счетов 10 млрд долларов добил Continental Illinois: Федеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC) забрала его под свое управление и влила в банк 4,5 млрд долларов с целью предотвращения официального банкротства. Благодаря этому Continental Illinois стал на 80% государственной финансовой организацией и оставался таковой до момента, пока его не приобрел в 1994 году с трудом найденный санатор - Bank of America. К тому моменту Continental Illinois был переименован в Continental Bank, его прежние акционеры были «стерты», его обязательства перед держателями долговых бумаг приняли на себя сначала FDIC, а затем Bank of America.
Падение Continental Illinois преподало оставшимся в живых участникам рынка как положительные, так и отрицательные уроки. К числу первых можно отнести то, что было наглядно продемонстрировано, насколько опасен для банков плохой риск-менеджмент и пренебрежение элементарными нормами безопасности. Вторым положительным уроком была судьба некоторых экс-топ-менеджеров Continental Illinois: ответственный за кредитование нефтяных компаний Джон Литтл был приговорен к 3,5 годам тюремного заключения. Официальной причиной вынесения обвинительного приговора стало то, что Литтл, по мнению судей, одобрял кредиты неблагонадежным заемщикам, полностью игнорируя при этом действовавшие в банке стандарты риск-менеджмента. Суд счел, что его действия являлись следствием не глупости, а жадности: Литтл, как было установлено в ходе предварительного следствия, получил от «плохих» нефтяных компаний 585 тыс долларов. Федеральное правительство стремилось продемонстрировать на примере Литтла, что оно не намерено оставлять экс-топ-менеджеров рухнувших банков безнаказанными.
Отрицательный урок был, пожалуй, один, но очень существенный. Казус Continental Illinois показал, что в США есть банки too big to fail, которые могут рассчитывать на спасение в любой ситуации и, конечно, за счет средств налогоплательщиков. Сам термин too big to fail, до этого почти забытый, после фактического банкротства Continental Illinois снова стал популярным. У так называемых депозитных банков появился еще один стимул расти во всех направлениях не только потому, что сама логика событий подталкивала их к увеличению своей доли на рынке, но и потому, что большие размеры бизнеса гарантировали им в случае беды поддержку правительства и спасение даже в самой отчаянной ситуации.
Помимо вышеперечисленных уроков WaMu извлек из горькой судьбы Continental Illinois еще один: коммерческая ипотека опасна, и лучше держаться подальше от нее, сосредоточившись на рознице. Менеджеров Washington Mutual можно понять: в 80-90-х годах и вплоть до начала 2000-х годов розничная ипотека выглядела невинно и безобидно, как новорожденный младенец. Ипотечные кредиты, обычно выдаваемые на 30 лет по фиксированной процентной ставке, не приносили банкам больших доходов, зато рассматривались как одни из самых надежных и предсказуемых кредитов, иными словами, как лучшее средство для вложения многомиллиардных средств, которые WaMu привлекал в качестве депозитов.
Однако менеджмент WaMu довольно быстро понял одну простую истину: фиксированные ипотечные кредиты хороши для банка, который доволен своей долей на рынке, не планирует ее увеличивать и даже готов потихоньку уступать ее своим конкурентам. В планы WaMu не входило ни то ни другое, он своей долей был недоволен и планировал ее всячески наращивать. Волей-неволей банк стал присматриваться к менее надежным заемщикам, к тем, кто в силу непостоянства своих доходов, или их низкого уровня, или закредито-ванности не мог рассчитывать на привлечение 30-летнего ипотечного кредита с фиксированной ставкой и четко установленными аннуитетными платежами. И то, что увидел менеджмент WaMu,  а также менеджмент многих других банков, потрясало: число людей, желавших приобрести жилье в США, превышало десятки миллионов, но при этом подавляющее большинство из них по тем или иным причинам не могло себе позволить это.
Выход был найден: на рынке появился весьма интересный финансовый инструмент Option ARM (Option Adjustable-Rate Mortgage) - ипотечные кредиты с «плавающей» процентной ставкой, «привязанной» к динамике одного из американских фондовых индексов. Преимущество Option ARM, с точки зрения потенциальных заемщиков, заключалось в следующем: клиенты в зависимости от своего текущего финансового положения могли выбрать один из четырех вариантов погашения. Первые два считались достаточно традиционными: выплата кредита полностью в течение 30 или в течение 15 лет. Новым словом для рынка было то, что по обоим этим продуктам устанавливалась фиксированная ставка на протяжении, скажем, пяти лет. По истечении этого срока задолженность клиента пересчитывалась, ставка «привязывалась» к колебаниям одного из фондовых индексов, и кредит, выглядевший в течение первых пяти лет как стандартный кредит с фиксированной ставкой, превращался в Option ARM. Два последних варианта подразумевали выплату только процентов по кредиту и выплату так называемыми минимальными платежами. Под минимальным платежом подразумевалось столько, сколько заемщик хочет или может заплатить в данный месяц. Неважно, если сумма платежа будет меньшей, чем предусмотрено графиком погашения, если она будет меньше, чем процент по кредиту, неважно даже, если индекс, к которому «привязан» кредит, резко вырастет: банк легко реструктурирует твой долг, перенеся основную тяжесть платежей куда-нибудь подальше. Не случайно один из заемщиков банка сравнивал кредиты Option ARM с меню в китайском ресторане: выбирай что хочешь!
Резонно возникает вопрос, какую выгоду мог извлечь банк из двух последних  вариантов?   Как  выяснилось, прямую: кредиты Option ARM, как уже указывалось выше, можно было выдавать заемщикам с очень низким уровнем дохода (а также, как показал анализ кредитного портфеля WaMu уже после банкротства, заемщикам, вообще не имевшим постоянного дохода). Если клиент совершал минимальный платеж, то недоплаченная часть процента или «тела» кредита расписывалась на следующие годы обслуживания долга. Понятно, что срок обслуживания увеличивался, платежи возрастали, но, как ни странно, ни банк, ни заемщиков это не волновало. Банк не проявлял беспокойства, потому что «запаковывал» кредиты с «плавающей» процентной ставкой в различные финансовые инструменты и с успехом продавал их частным инвесторам на рынке, а также двум ипотечным гигантам - Fannie Мае и Freddie Mac. Заемщики же не волновались, потому что жили одним днем, точнее, одним платежом, и никто особо не объяснял им, какие последствия может иметь выбор варианта, предусматривающего совершение минимальных платежей. Через какое-то время, лет 5-7 после привлечения кредита, они могли бы обнаружить, что платежи сильно увеличились, а срок погашения долга «растянулся» еще на несколько лет. Но, во-первых, кредиты, выданные в период с 2003 по 2008 год, в большинстве своем просто не «прожили» столько лет. А во-вторых, у заемщиков всегда оставалась возможность рефинансировать кредиты - WaMu предоставлял им такую услугу (и не менее охотно предоставлял ее «ипотечникам» из других банков и небанковских кредитных организаций).
Если кого и беспокоила складывающаяся ситуация с Option ARM, то только некоторых рисковиков и аналитиков WaMu. Управляющий аналитическим департаментом банка Кевин Дженни провел в 2003 году исследование с целью установить, насколько хорошо заемщики знакомы с особенностями Option ARM и до конца ли они понимают, какие кредиты привлекли. Результаты бесед с фокус-группами повергли его в шок: очень малое количество клиентов WaMu знало, что их кредиты «привязаны» к фондовому индексу, и ни один из респондентов не смог правильно ответить на вопрос, к какому именно. Самым смешным и в то же время пугающим заявлением стали слова одного из заемщиков, что лично его Option ARM «привязаны» к динамике японского фондового индекса Nikkei. «Разве твой кредит был выдан в Японии, или бумаги, выпущенные под залог этого кредита, обращаются на токийской фондовой бирже?» - хотел спросить его Дженни, но воздержался, ведь другие респонденты вообще не указали никаких индексов в качестве «привязки».
Дженни пришел к выводу, что продавцы Option ARM не информируют потенциальных и имеющихся заемщиков обо всех рисках, сопряженных с привлечением кредитов с «плавающей» ставкой. Все, что они сообщают клиентам: Option ARM идеальны для заемщиков с невысоким/низким уровнем дохода или с нестабильными доходами. Во-первых, это происходило потому, что Option ARM были достаточно сложным финансовым инструментом и продавцы сами не всегда понимали, с чем имели дело (особенно если учесть, что многие из них не были банкирами и не являлись сотрудниками WaMu). А во-вторых, менеджмент WaMu щедро поощрял тех, кто продавал именно кредиты с «плавающей» процентной ставкой. Комиссия, которую получали продавцы таких кредитов, стабильно росла, чего нельзя было сказать о комиссии, которую получали те, кто продавал кредиты с фиксированной доходностью. Выбор «реализаторов» в данном случае становился очевидным: зачем получать центы за продажу «тридцатилеток», если можно грести миллионы, продавая клиентам Option ARM.
Дженни изложил свои наблюдения в специальном исследовании и представил его на рассмотрение менеджмента WaMu. Но главный свой вывод он оставил «за кадром»: Option ARM, по его мнению, были не просто высокорискованным инструментом, а абсолютным злом, поскольку они «перечеркивали» саму идею традиционной ипотеки. Слово «ипотека» (и на латыни, и на французском языке) означало в течение многих веков одно и то же: «dead pledge» - обещание, что человек будет делать что-то, прописанное в договоре, или не делать чего-то до конца своих дней. «В случае с ипотекой это означает, что заемщик заключает с банком долгосрочный контракт на условиях, продиктованных ему банком. В случае же с Option ARM все происходит с точностью до наоборот: заемщик диктует банку, сколько должны составлять выплаты по кредиту. Я пришел к выводу: этот продукт (Option ARM) - абсолютное зло!» - рассуждал Кевин Дженни.
Руководство WaMu в силу очевидных причин к таким же выводам не пришло. Option ARM были для них не нарушением многовековых традиций ипотеки, а курицей, несущей золотые яйца. При этом, что особенно интересно, дополнительное резервирование под эти «яйца» не предусматривалось: поскольку Option ARM выдавались так называемым первичным заемщикам (людям, приобретавшим жилье для проживания, а не с инвестиционными целями), то они по уровню риска приравнивались к старым добрым 30-летним ипотечным займам с фиксированной доходностью. Ну и кто бы устоял перед таким искушением: использовать на полную катушку высокодоходный инструмент, формально считавшийся низкорискованным?
В оправдание топ-менеджеров WaMu следует сказать, что они были не одиноки в своем увлечении Option ARM. Практически все без исключения ориги-наторы ипотеки в период с 2003 по 2008 год отдали дань Option ARM и ипотеке subprime. К этому топ-менеджеров банков подталкивало не только стремление увеличить доходность бизнеса (и свои личные доходы), но и правительство США. Разве тогдашний глава ФРС США Алан Гринспен не заявлял, что заемщики смогут сэкономить десятки тысяч долларов на платежах по ипотеке, если они будут привлекать кредиты не с фиксированными, а с «плавающими» ставками? Разве не провозгласил тогдашний президент Джордж Буш-младший, что цель его нахождения в Белом доме - реализация американской мечты, точнее, той ее части, где речь идет о владении недвижимостью? Каждый американский гражданин, по его убеждению, должен чем-то владеть на территории США, в идеале, конечно, собственным домом. Задача властей - сделать так, чтобы это стало возможно. И когда перед тобой столь великая цель, стоит ли обращать внимание на то, что банки становятся либеральнее при кредитовании заемщиков, что они начинают действовать по принципу «хороший файл -тонкий файл» (чем меньше документов предоставляет потенциальный заемщик, тем лучше)? Рынок недвижимости растет, продажа домов, переходящих на балансы банков в результате дефолтов, остается выгодной для кредиторов. Поэтому да здравствуют сложные финансовые инструменты, которые позволяют банкам наращивать свои доходы на сотни процентов в год, а рядовым американцам - обретать собственное жилье независимо от того, по карману им купленные квадратные метры или нет!
В фильме «Последние дни Lehman Brothers», вышедшем на экраны в 2010 году, показан последний телефонный разговор между Генри Полсоном, занимавшем в сентябре 2008 года должность министра финансов США, и Диком Фалдом, являвшимся главой Lehman Brothers вплоть до ночи с 14 на 15 сентября 2008 года. «Все на рынке играли с деривативами», - сказал Дик Фалд. «Играли все, но вы заигрались», - ответил ему Полсон. Про последние дни WaMu пока, насколько мне известно, не сняли фильм. Но, если бы он вышел на экраны, такой диалог между топ-менеджером падавшего банка и руководителем Минфина был бы вполне уместным.
В 2003-2007 годах WaMu, стремясь обогнать конкурентов и отобрать долю рынка у главного из них - банка Countrywide, - пустился во все тяжкие. Рисковики, работавшие в банке, жаловались на то, что их решения по кредитам полностью игнорируются, точнее, принимаются на низшей инстанции только для того, чтобы быть преодоленными в высших инстанциях. Риск-менеджер мог наложить запрет на выдачу кредита, отослать свое заключение продавцу и через полчаса узнать, что кредитный менеджер, занимающий в банке более высокое положение, одобрил заявку. Принцип «сила слова «да» действовал без ограничений. В банке стало дурным тоном отказывать клиенту в займе даже в тех случаях, когда он предоставлял о себе заведомо недостоверную информацию, и сотрудники банка прекрасно это знали. А еще они знали то, что главными людьми в организации считаются кредитные менеджеры (как сотрудники банка, так и привлеченные на внештатной основе продавцы), а не рисковики, которые то ли в силу узости мышления, то ли по злому умыслу не дают банку расти.
Кто в WaMu хозяин особенно очевидно становилось во время собрания президентского клуба. Его заседания проводились в самых дорогих и престижных отелях страны, приглашались и чествовались на них продавцы, показавшие наилучшие результаты (то есть продавшие максимальное количество кредитов Option ARM и ипотеки subprime). Одним из самых почитаемых гостей, которому руководство WaMu на протяжении 17 лет подряд расточало похвалы, был кредитный консультант из Южной Калифорнии Том Рамирес. Никто не мог сравниться с ним по объемам продаж. Для WaMu, как было заявлено на одном из заседаний президентского клуба, Том Рамирес был звездой круче Джорджа Клуни, Бреда Питта и Тома Круза. Остальные продавцы могли только мечтать о таких почестях, впрочем, как и о многомиллионных комиссионных и бонусах, которые получал Рамирес.
Поскольку у истории WaMu грустный конец, то весьма грустно завершилась  и деятельность  Рамиреса  на «благо» банка. В 2009 году, когда осуществлялось расследование по делу о крахе WaMu, из общего объема кредитов, выданных Рамиресом и людьми, работавшими под его началом, заведомо дефолтными были признаны 58%. При этом специалисты, изучавшие обстоятельства фактического банкротства банка, столкнулись с курьезными случаями. Так, например, при рефинансировании ипотечных кредитов у заемщиков неожиданно «разрастались» дома и квартиры, выступавшие в качестве залога (причем иногда в два-три раза по сравнению с первоначальными размерами). Или внезапно стоимость дома взлетала на 90%, в то время как стоимость соседних домов, аналогичных по своим характеристикам, поднималась всего на 25%. Ну а говорить о такой «мелочи», как предоставление кредитов по поддельным документам или при минимальном наборе документов, вообще не приходится. Общий объем невозвратов по кредитам, выданным «командой Рамиреса», составил к моменту краха банка 90%: 58%, как уже было сказано, были признаны заведомо дефолтными, остальные 32% - выданными с нарушением стандартов риск-менеджмента, но все-таки подлежащими обслуживанию при благоприятных условиях.
История Тома Рамиреса и его команды интересна только потому, что она была зеркалом происходящих в банке событий. Когда специальная комиссия, созданная при Сенате США, расследовала обстоятельства краха WaMu, то стало ясно следующее: 50% «сабпраймовских» кредитов, 70% кредитов Option ARM и 90% так называемых кредитов собственного капитала (home equity loans) были выданы заемщикам, не предоставившим необходимое количество документов и вообще не предоставившим документов! Сенатор Тед Кауфман на заседании комиссии по делу WaMu повторил эти цифры вслух несколько раз. Когда его спросили, зачем он это делает, он сухо ответил: «Я надеюсь, что после еще одного повторения они изменятся».
В России в случаях, аналогичных краху WaMu, первым на повестку дня встает вопрос: а куда же смотрел регулятор рынка? С учетом специфики регулирования банковской деятельности в США там этот вопрос прозвучал иначе: куда же смотрели регуляторы? Поскольку WaMu был банком, его деятельность, конечно, регулировала Федеральная резервная система США (и она же являлась для WaMu, как и для других финансовых организаций, кредитором последней инстанции). Так как ценные бумаги WaMu обращались на фондовом рынке, банк, естественно, подпадал под надзор и регулирование Комиссии по ценным бумагам США (SEC). WaMu был четвертым по величине депозитным банком в США, поэтому его деятельность пристально отслеживала Федеральная корпорация по страхованию депозитов (FDIC). Ну и поскольку WaMu был ссудо-сберегательным банком, то он, безусловно, был на контроле у Управления по надзору за сберегательными учреждениями (OTS).
Первичным регулятором для WaMu была самая молодая из вышеперечисленных организаций - Управление по надзору за сберегательными учреждениями, созданное в 1989 году. Как потом утверждали наблюдатели, это и сыграло роковую роль для WaMu: его регулятор не успел за неполные 20 лет своего существования накопить достаточно опыта и репутационного веса. Ему было сложно тягаться и в том и в другом с FDIC, существовавшей с 1933 года, а именно с ней у OTS чаще всего возникали трения по вопросу о WaMu. Корпорация, отвечающая за целостность страхового депозитного фонда, забила тревогу еще в 2005-2006 годах: стратегия WaMu представлялась FDIC слишком рискованной даже на фоне общего попрания норм и стандартов разумного риск-менеджмента.
OTS, с одной стороны, реагировало на эти сигналы от FDIC весьма болезненно: Управление в довольно резком тоне напоминало Корпорации, что именно OTS является для WaMu первичным федеральным регулятором. А с другой стороны, OTS периодически пыталось воззвать к здравому смыслу руководства WaMu. Как выяснилось впоследствии, за период с 2004 по 2008 год Управление направило WaMu 500 замечаний, предписаний и рекомендаций. Практически ни на один из этих сигналов банк не отреагировал, во-первых, потому что ни одно из этих предписаний не было достоянием гласности (то есть соответствующие документы получало только руководство WaMu, а не акционеры, инвесторы и держатели долговых обязательств банка), во-вторых, потому что, несмотря на вал критики, OTS продолжало присваивать WaMu достаточно высокий рейтинг стабильности и надежности - уровень 2, идеальным уровнем считался 1, а показателем нежизнеспособности банка - 5. Только перед самым крахом банка OTS согласилось снизить этот рейтинг до 4, хотя, по мнению руководства FDIC, банк уже пора было переводить в пятую, худшую, категорию.
У OTS была веская причина вести себя по отношению к WaMu подчеркнуто либерально. Дело в том, что регуля-торная и надзорная деятельность Управления финансировалась за счет отчислений поднадзорных субъектов. Дважды в год банки, находившиеся в ведении OTS, платили взносы, при этом одним из самых крупных плательщиков был как раз WaMu. За период с 2003 по 2008 год он в общей сложности выплатил OTS порядка 30 млн долларов, что составило 12-15% от общей суммы всех доходов OTS за указанный период.
С учетом всего вышеизложенного понятно, почему Управление, как написала впоследствии в своей книге «Lost Bank» Кирстен Гринд, напоминало разгневанного родителя, который стоит перед запертой дверью, стучит в нее кулаком и требует, чтобы сын-тинэйджер вышел и выслушал его. А тинэиджер, то есть WaMu, продолжает делать за закрытой дверью то, что он хочет, не слишком прислушиваясь к воплям возмущенного отца.
Совсем иную позицию по отношению к «празднику непослушания», устроенному WaMu, занимала FDIC. В «излишествах» WaMu она видела, прежде всего, угрозу для стабильности самого банка, а также угрозу для стабильности и даже самого существования фонда страхования вкладов. Поэтому, когда проблемы WaMu стали совершенно очевидными, FDIC настаивала на том, чтобы продать банк как можно быстрее: пусть даже по бросовой цене, главное, до того момента, когда FDIC придется вмешаться и выкупить банк за счет средств налогоплательщиков. Отсюда стремление OTS закрывать глаза на признаки грядущего краха WaMu и подчеркнутая прозорливость FDIC по вопросу о дальнейшей судьбе банка.
Когда регуляторы наконец-то пришли к общему знаменателю, было слишком поздно для спасения WaMu: банк к тому моменту стал жертвой не только собственной безответственной кредитной политики, но и паники вкладчиков. В последние 10 дней его жизни ежедневный отток средств со счетов исчислялся несколькими миллиардами долларов. За период с 16 по 24 сентября вкладчики вывели из банка порядка 16,7 млрд долларов. Из истории этого бегства финансовые власти США извлекли еще один урок: когда начинается паника, здравый смысл отказывает. Тот факт, что FDIC гарантировала депозиты банка на сумму до ста тысяч долларов, не смог остановить клиентов, даже тех из них, кто имел вклады, полностью подпадавшие под страхование. Люди просто не хотели иметь дело с банком, чьи акции за период с начала 2008 года обесценились на 95%. События вокруг Lehman Brothers, показавшие, что правительство не готово выкупать банки too big to fail, настораживали. Тот факт, что рейтинговые агентства в середине октября «обвалили» рейтинг WaMu, тоже не способствовал успокоению. На фоне всего происходящего заявления менеджеров WaMu о том, что они видят свет в конце тоннеля (то есть много желающих приобрести WaMu), никого не убеждали. Между тем эти заявления были вполне искренними: в покупке WaMu (и особенно его сети) было заинтересовано сразу несколько банков, а более всего OTS и FDIC. Конечно, ни тот ни другой регулятор не собирался становиться покупателем проблемного актива, но и Управление, и Корпорация были готовы до определенного момента сделать все от них зависящее, чтобы отыскать для WaMu покупателя. Как и в случае с Lehman Brothers, довольно быстро нашелся иностранный претендент - испанский Santander Bank. Но почти сразу же появилась информация, что американское правительство не одобрит сделку по продаже WaMu испанцам, возможно, потому что к тому моменту американцы уже «обожглись» на Barclays Bank (британский банк намеревался купить Lehman Brothers, но британский банковский регулятор FSA в последний момент воспрепятствовал этой сделке) или потому что надежды до последнего момента возлагались на JP Morgan - чуть ли не единственную американскую банковскую инвестиционную группу, чье положение не вызывало на тот момент приступов паники у американских регуляторов.
Возможно, история WaMu сложилась бы совсем иначе, не так трагично, если бы акционеры банка вовремя отстранили от руководства людей, приведших WaMu к краху: президента и главного операционного директора Стивена Ротеллу и президента и главного исполнительного директора Керри Кил-линджера. По результатам проведенного расследования было признано, что ни тот ни другой целенаправленно не «рушили» банк и не выводили активы, тем не менее они не справились с управлением организацией в период, когда жилищный «пузырь» лопнул. И не могли справиться, поскольку привыкли руководить WaMu в совсем иные годы, когда рынок рос, банк стремительно развивался и следование жестким стандартам риск-менеджмента считалось пережитком другой эпохи. Алан Фишман, занявший пост главного исполнительного директора за три недели до того, как FDIC забрала WaMu под управление, уже ничего не смог сделать - ему банально не хватило времени и понимания со стороны регуляторов. К 25 сентября 2008 года - дню, когда FDIC объявила о закрытии WaMu, - и FDIC, и OTS поставили на банке жирный крест. Все, что они хотели, - поскорее завершить эту историю.
Крах WaMu вызвал не меньше дискуссий, споров и взаимных обвинений, чем крах Lehman Brothers. Как и в случае с банкротством инвестиционного банка, в деле WaMu тут же возникли два вопроса: кто виноват и надо ли было допускать крах банка со 120-летней историей. Мнения и по тому, и по другому вопросу до сих пор расходятся. Шейла Бейл, управлявшая FDIC во время кризиса 2008 года, считает, что иного выхода, кроме как заставить WaMu обанкротиться, у регуляторов не было: банк был в слишком запущенном состоянии. Бывший министр финансов США Генри Полсон, работавший во время краха над планом выкупа у банков проблемных активов (TARP), считает, что решение, принятое FDIC и OTS, не было идеальным. «То, что были аннулированы права держателей привилегированных и субординированных облигаций банка, вызвало панику среди держателей аналогичных бумаг других финансовых организаций, - резюмировал он. - На этом фоне банки стали менее охотно кредитовать друг друга». Кризис на рынке МБК не разрядился после банкротства WaMu, а принял более острые очертания.
Категорично оценил решение FDIC и OTS правая рука Полсона, управляющий TARP Нейл Кашкари: «Экономика была в тот момент в ужасном состоянии, принимать подобные решения (о банкротстве одного из крупнейших банков страны - прим. ред.) было равносильно игре с огнем. По моему мнению, нам следовало найти кого-нибудь, кто купил бы WaMu до того, как банк обанкротился».
Как хорошо известно, покупатель в конечном итоге был найден - правда, не для «живого» WaMu, а для его останков. Депозитные активы банка, его кредитный портфель на сумму, превышающую 300 млрд долларов, и, конечно, огромная филиальная сеть WaMu отошли к JP Morgan за 1,9 млрд долларов. OTS и FDIC считали, что таким образом сделали JP Morgan грандиозный подарок: в конце концов группа получила пусть и проблемный, но огромный актив с вековой историей, впечатляющей клиентской базой, не до конца подорванной репутацией и, главное, с депозитной «подушкой», насчитывающей, несмотря на бегство вкладчиков, несколько сотен миллиардов долларов. Глава JP Morgan Джеймс Даймон придерживался по этому вопросу иного мнения, он считал, что заплатил за WaMu слишком много, - чуть позже он вполне мог бы выкупить WaMu у FDIC за один доллар.
Уже после своей фактической смерти WaMu утянул «на тот свет» организацию, которая была призвана регулировать его деятельность и которая, по общему убеждению, не справилась со своей задачей, - OTS. Как и следовало ожидать, к Управлению было много претензий, и главная из них формулировалась следующим образом: если OTS знало о безобразиях, творившихся в WaMu, почему все, что оно делало, - это направление «беззубых» заключений в банк и просьб внести коррективы в его кредитную стратегию? Ответ руководства OTS вряд ли мог удовлетворить членов сенатской комиссии, расследовавшей обстоятельства банкротства WaMu, - потому что банк делал деньги, и значительная часть выданных им кредитов обслуживалась. OTS было ликвидировано в ходе реформы банковского законодательства: новый свод законов, объединенных под общим названием «закон Додда-Фран-ка», просто не предусматривал существование данного регулятора. Сможет ли «закон Додда-Франка» устранить возможность повторения «казуса» WaMu с такой же легкостью, с какой он устранил OTS? Будущее покажет.
В заключение статьи остается только ответить на вопрос, поставленный в ее начале: был ли WaMu жертвой кризиса или одним из виновников того, что этот кризис стал возможным. Бывшие менеджеры и сотрудники банка, в большинстве своем сохранившие о нем теплые воспоминания, конечно, выбирают первый вариант. А сенатская комиссия сформулировала свой главный вывод достаточно жестко: WaMu и другие банки, кредитовавшие ипотеку и «погоревшие» на этом, - не жертвы кризиса, а скорее, они те, кто превратил свои кредиты в зажигательную смесь для мирового пожара.

Банк за фунт. Barings Bank.

Barings Bank (1762—1995) являлся старейшим торговым банком Лондона до своего краха, вызванного несанкционированными действиями одного из банковских служащих в 1995 году.

В 1762 году сыновья немецкого иммигранта родом из Бремена Йохана Баринга (John Baring, 1697—1748), который занимался торговлей шерстью в Эксетере, основали компанию под названием «Компания Джона и Фрэнсиса Баринга» (John and Francis Baring Company). Компания была основана Фрэнсисом Барингом и его старшим братом Джоном, который, впрочем, принимал довольно пассивное участие в бизнесе. Начав с торговли шерстью, бизнес Барингов перешёл и на продажу других товаров, также предоставляя финансовые услуги, востребованные в стремительно развивавшейся сфере международной торговли. К 1790 году Баринги значительно расширились как успехами Фрэнсиса в Лондоне, так и во взаимовыгодном сотрудничестве с амстердамскими банкирами из банка «Хоуп и Ко.» (Hope & Co.)

В 1800 году Джон отошёл от дел, и компанию переименовали в «Фрэнсис Баринг и Ко.» (Francis Baring and Co.) Новыми партнёрами Фрэнсиса стали его старший сын Томас и зять Чарльз Уолл. В 1802 году Баринги и «Хоуп и Ко.» были выбраны для финансовой поддержки при осуществлении самой масштабной сделки с недвижимостью в мировой истории — Луизианской покупки. Сделка была проведена несмотря на то, что Британская империя находилась в войне с Францией, а сделка напрямую финансировала военную компанию Наполеона. С юридической точки зрения Соединённые Штаты купили Луизиану не у Наполеона, а у Барингов и Хоупов. После выплаты 3 млн долларов золотом, остаток суммы был предоставлен облигациями США, которые Наполеон со скидкой в 12,5 % продал банку Барингов. Александр, второй сын Фрэнсиса, работавший на банк Хоупов, совершил сделку в Париже с главой французского казначейства, а затем отправился в Америку, где забрал облигации и затем доставил их во Францию.

С 1803 года активная роль в управлении банком стала переходить от Фрэнсиса к его детям, к Томасу добавились младшие братья Александр и Генри. В 1804 году компанию переименовали в «Братья Баринги и Ко.» (Baring Brothers & Co.). С этим названием компания оставалась до 1890 года. Наследники трёх братьев сохранили ведущую роль в руководстве банка.

Упадок бизнеса и отсутствие настоящего лидера в 1820-х годах вынудил Барингов уступить свою доминирующую позицию в Лондоне конкурирующей фирме Ротшильдов. Тем не менее, Баринги оставались могущественной фирмой, и в 1830-х годах под руководством Томаса (сына Томаса Баринга) и его нового партнёра из Америки Джошуа Бейтса (англ.)русск., начали отвоёвывать свои позиции. Дж. Бейтс отстаивал смещение сферы влияния Барингов с Европы на американский континент, предвидя перспективные возможности Дикого Запада. В 1832 году Баринги открыли офис в Ливерпуле, деятельность которого сконцентрировалась на новых северо-американских возможностях. В 1843 году Баринги стали эксклюзивным агентом для правительства США. На этой позиции банк продержался до 1871 года.

Далее Баринги были задействованы британским премьер-министром Робертом Пилем в обеспечении «индейским зерном» (кукурузой) ирландских граждан в период массового голода в Ирландии (1845—1849), вызванного неурожаем картофеля. Братья Баринги отказались брать комиссию от сделок, выполненных в рамках помощи голодающим.

В 1851 году Баринги и Бейтс обзавелись ещё одним американским партнёром — Расселом Стургисом (англ.)русск.. Несмотря на затруднения, связанные с симпатиями Стургиса рабовладельческому Югу в годы гражданской войны в Америке, он доказал свои банкирские способности, а после смерти Бейтса в 1864 году, в значительное мере обрёл лидерство в управлении делами фирмы. В 1850-х и 1860-х годах доход банку обеспечивало выдача кредитов на развитие бизнеса. В 1856 году в бизнес вошёл племянник Томаса Баринга Эдвард, сын Генри Баринга. К 1870-м годам с превосходными деловыми качествами Эдварда банк Барингов всё более осваивался на рынке международных ценных бумаг, в частности, работая с США, Канадой и Аргентиной. Баринги осмотрительно и успешно делали финансовые вложения во время активного развития железнодорожной сети в США, последовавшего за завершением гражданской войны.

В конце 1880-х риски в андеррайтинге привели фирму к серьёзным неприятностям, вызванным переоценкой аргентинских и уругвайских кредитов. В 1890 году президент Аргентины был вынужден подать в отставку, страна была близка к объявлению дефолта. Кризис продемонстрировал уязвимость положения банка Барингов, у которого не оказалось достаточно большого резервного фонда для поддержки аргентинских облигаций до того момента, когда в стране будет восстановлен порядок. Банк был спасён от банкротства консорциумом, учреждённым управляющим Банком Англии, У. Лиддердейлом (William Lidderdale). Последовавшая суматоха в финансовом мире известна как паника 1890 года (англ.)русск..

Хотя помощь консорциума предотвратила вероятный всемирный финансовый коллапс, Баринги уже никогда не смогли вернуть своей доминирующей позиции. Было сформировано общество с ограниченной ответственностью «Братья Баринги и Ко. лимитед» (Baring Brothers & Co., Ltd.), к которому перешла жизнеспособная часть старого партнёрства. Активы старого банкирского дома и нескольких партнёров были переданы консорциуму в рамках уплаты долга и ещё десять лет понадобилось банку для того, чтобы полностью выплатить остаток долга.

Бизнес Барингов сконцентрировался на международных облигациях США и Аргентины. Сдержанная политика под руководством сына Эдварда — Джона Баринга — привлекла внимание британского истеблишмента. Компания наладила взаимоотношения с королём Георгом V, начав таким образом близкие отношения с британской монархией, которые сохранились вплоть до краха банка Барингов в 1995 году. Принцесса Диана была пра-правнучкой одного из членов семьи Барингов. Потомки пяти ветвей из семейного древа Барингов удостаивались звания пэра: барон Ревелсток, граф Нортбрук, барон Эшбартон, барон Ховик Глиндейлский, барон Кромер. Умеренная политика компании стоила банку преимущества в мире финансов, однако позднее обернулась дивидендами, когда ей было предоставлено право на финансирование восстановления Германии от последствий Первой мировой войны, в то время, как другие британские банки несли болезненные потери под натиском Великой депрессии.

В годы Второй мировой войны британское правительство использовало Барингов при ликвидации своих активов в США и других странах для финансирования военных издержек. После войны другие банкирские дома обогнали банк Барингов и по размеру, и по влиянию, но он оставался важным игроком на рынке вплоть до 1995 года.

Несмотря на пережитые Великую депрессию и две мировые войны, в 1995 году бизнес Барингов были уничтожен несанкционированными действиями главы сингапурского отдела деривативных продаж Ником Лисоном (Nick Leeson).

Обязанностями Лисона был арбитраж в целях получения дохода на разницах цен на фьючерсные контракты индекса Nikkei 225 между Осакской биржей ценных бумаг в Японии и биржей SIMEX в Сингапуре. Подобный арбитраж включает скупку фьючерсов на одном рынке с одновременной продажей их на другом рынке по более высокой цене. Поскольку все участники рынка пытаются получить прибыль от подобной разницы в цене на публичных торгах фьючерсными контрактами, прибыль от арбитражных сделок довольно мала. Для получения заметной прибыли объёмы продаж должны быть весьма значительными. Сделки по купле на одном рынке и продаже на другом осуществляются практически одномоментно, поэтому такая стратегия не содержит больших рисков, кроме того применяется хеджирование. Безусловно, подобные сделки не могут привести банк к банкротству. К примеру, трейдер покупает фьючерсы на Nikkei за 100 млн долларов и в это же время продаёт их в Сингапуре за 100 001 000 долларов. Несмотря на то, что объем продаж трейдера за этот день около 200 млн, его выручка лишь одна тысяча долларов с 100 млн.

Вместо того, чтобы придерживаться этой одобренной руководством стратегии, Ник Лисон покупал фьючерсы, а затем придерживал их, выжидая более выгодного курса. Если следовать этой стратегии, даже небольшой процент изменения цен на фьючерсы может принести миллионный доход либо урон.

Согласно показаниям управляющего Банком Англии Эдварда Джорджа (Eddie George), Лисон начал поступать подобным образом в конце января 1995 года. Вследствие череды внутренних и внешних событий, его нехеджированные потери быстро росли.

В организационной структуре сингапурского подразделения банка Барингов Ник Лисон занимал одновременно две руководящие позиции. С одной стороны, он являлся генеральным управляющим сингапурского филиала Barings Futures, ответственным за операции банка на бирже Simex, с другой — руководителем бэк-офиса, который осуществляет учет и независимые проверки результатов торговых операций. Очевидно, что эти две должности не должны совмещаться одним человеком. Фактически Лисон мог действовать от лица компании без какого-либо надзора из Лондона. После краха банка некоторые аналитики, включая и самого Лисона, переложили большую часть вины на недостатки банковского внутреннего аудита и риск-менеджмента.

В отсутствие внешнего надзора Лисону оказались доступны спекулятивные игры на рынке фьючерсного арбитража в сингапурском офисе Barings Futures с прикрытием недостач в отчётности центральному офису в Лондоне. В частности, Лисон создал специальный ошибочный счёт в банке под номером 88888 для того, чтобы воспрепятствовать отправке ежедневных отчётов о торгах в лондонский офис. По уверениям Лисона впервые счёт был задействован им, когда одна из его коллег купила контракты, вместо того, чтобы их продать, нанеся таким образом ущёрб банку в £20 000.

К декабрю 1994 года накопившиеся долги Лисона стоили банку 200 млн фунтов стерлингов. В декларации, отправленной им в британский налоговый орган (HM Revenue and Customs) был заявлен доход в £102 млн. Если бы в то время компания раскрыла реальное финансовое положение, банкротства можно было бы избежать, поскольку у Барингов всё ещё оставалось 350 млн фунтов капитала.

Используя скрытый счет 88888 Лисон начал агрессивные торги фьючерсами и опционами на сингапурской бирже SIMEX. Его действия привели к потере значительных сумм, однако он использовал деньги, которые имели дочерние подразделения банка на своих собственных счетах. Лисон фальсифицировал записи торгов в компьютерной базе банка и использовал деньги, предназначенные для выплат по другим сделкам. Со стороны выглядело будто бы Лисон приносит значительный доход банку. Удача отвернулась от трейдера 17 января 1995 года, когда японский город Кобе был разрушен сильнейшим землетрясением. Последовало падение азиатского финансового рынка. Лисон сделал неудачную ставку на быстрое восстановление индекса Nikkei.

23 февраля 1995 года Лисон вылетел из Сингапура в Куала-Лумпур. Аудиторы банка Барингов наконец раскрыли мошенничество. Примерно в это же время руководитель Лисона Питер Баринг получил от него покаятельную записку. Деятельность трейдера привела к потере банком 827 млн фунтов стерлингов (1,3 млрд долларов), что в два раза превысило его собственный капитал. Крах банка вылился в потерю ещё 100 млн фунтов^[6] Банк Англии пытался спасти положение, но попытка не увенчалась успехом. 26 февраля была объявлена неплатежеспособность банка Барингов. В этот же день Банком Англии было инициировано расследование, возглавленное Канцлером казначейства Великобритании, результаты опубликованы 18 июля 1995 года.

В 1995 году нидерландская финансовая группа ING купила банк Барингов за номинальную стоимость в £1. приобретя все его задолженности, и создав дочернюю компанию ING Barings. В 2001 году ING продал американскую долю бизнеса Барингов компании ABN Amro за 275 млн долларов, а оставшуюся часть ING Barings переподчинил своему европейскому подразделени